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苏宁文化重塑”入选长江商学院案例背后的新旧文明冲突

2017-10-22 15:04

  吴晓波旗下蓝狮子团队不久前制作出版《从+互联网到互联网+,苏宁为什么赢》一书,主要讲述苏宁如何从家电卖场商转型互联网零售的6年跌宕起伏历程,包括与国美、京东、阿里之间各种恩怨纠葛,以及通过各种否定和,最后得出苏宁转型赢得“互联网+”的结论,也折射出传统企业拥抱互联网+各种辛酸历程。

  企业转型意味着难以预测的机遇和挑战,小企业转型可能三五个月就能完成,大企业却需要多年时间。苏宁从专业零售商,到综合连锁零售商,再到互联网零售商转型却花了近6年时间,结果是苏宁商业模式发生性变化,当下苏宁已不再是简单的线上线下零售商,而是形成金融、物流到零售体系在内的三大产业集群,同时还在构建产业生态。

  而对于大企业而言,多年来形成的企业文化惯性非常大,转型的变革成本和风险在某种意义上很高,转型往往触及几万人甚至十几万人的思维惯性、工作方式以及既得利益,难以一蹴而就,这种转型的风险在经济学中被称为“双高”,直接管理团队能否善于洞见未来发展的趋势,如此看来,苏宁算是幸运儿。

  传统企业转型与文化重塑由于涉及到各方面利益,企业转型过程中的各种矛盾错综复杂,导致转型周期长,变数多。对大企业尤其是对成功的企业而言,转型是一把双刃剑。一方面可以引领企业的持续发展,但也有可能船掉头,如果转型不理想,转型方向、节奏,以及过程中处理各种矛盾的策略失当都有可能会加速企业困难,甚至导致衰亡。

  当下传统企业转型不是简单的互联网+,而是+互联网,也不是简单地被互联网+,而是主动迎合+互联网,这种转型是系统的变革与创新,不是简单的利用互联网,而是要用互联网真正的思维、技术去传统企业,去经营逻辑,商业模式,内部的公司治理与组织体系,进而重构整个产业的价值体系,这也是当下传统企业转型升级的必由之。

  契诃夫笔下“装在套子里的人”别里科夫,在艳阳天出门穿着套鞋,带着雨伞,他的雨伞、怀表、削铅笔的小折刀等等一切能包裹起来的东西都装在套子里,总是把脸藏在竖起的衣领里面,戴着黑眼镜,耳朵里塞上棉花,坐出租马车的时候也要车夫马上把车篷支起来,这些反常行为源于现实生活让他不安。这与不少传统企业墨守成规,变革异的心态异曲同工。

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  1990年12月,张近东10万元在南京开设一家200平米的空调店。20多年后,苏宁总资产达到数千亿元人民币,形成苏宁云商、苏宁置业、苏宁金控、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投资共同构成苏宁控股集团六大产业格局,位列中国民营企业500强前三甲。

  随着大批传统企业蜂拥转型和拥抱互联网+,互联网文化内涵和外延也在不断升级与维新,传统意义上的结论越来越失去严谨性,传统企业转型互联网化不再拘泥于形式,而是要传统企业经营逻辑、商业模式、内部治理与组织体系,以及重构整个产业价值体系。

  “狼性文化”源于华为,作为一种激进的企业文化,从某些方面体现华为的特色,也是华为能够快速发展的重要原因之一。但狼性文化也是一把双刃剑,百度一方面左右开弓,做了很多大开大合的并购,商业触角像八角鱼伸向多个领域,让百度再次焕发活力。但激进文化往往难以久持,一旦回归平庸的商业利益争夺,往往会被简单的文化反噬,今年爆发的魏泽西事件就是明证。

  而当企业商业模式和战略碰到成长天花板之时,企业管理者喜欢抛出一些更深层次疑问,比如企业文化是不是出现问题? 典型代表是2012年百度经营和业绩多重挑战之际,李彦宏发出《改变,从你我开始》,公开提倡抛弃小资文化,积极拥抱狼性文化的商业案例。

  互联网企业到底是什么样子的?这道题放在硅谷工程师文化正健的当下,答案一定是:着装、考勤、财务,以及不受约束的工作,从而迸发一个又一个改变世界的创意,这似乎是“正确”的互联网企业文化。

  苏宁集团副董事长孙为民不久前在长江商学院举办的“从模式转型到文化重塑深度剖析苏宁互联网蝶变案例”课堂上表示,互联网文化精髓归根结底是连接,连接企业与企业,连接人与人,连接资源等,进而产生共享与协同效应,由此带来的社会的变革可算作真正的互联网化,西服领带只是企业文化的之一,与互联网文化并不存在非黑即白的矛盾。

  王朔曾说过,年轻人不要得瑟,因为你们老得很快。苏宁现在的“一体两翼”O2O模式,以及“三云四端”是一套新的商业模式,也需要新的企业文化来支撑。当下企业管理遇到最大挑战之一,就是人已经不是原来的人,85前和85后的人群有一条代沟,代沟之上还有一条互联网鸿沟,使得传统企业的运作和战略甚至于产品的推出都会有很大挑战,如果还是企业还是沿袭老一套管理战略和商业模式,不仅难以激发年轻人积极性,很可能一言不合就走人。

  苏宁的6年转型案例,也给那些转型追逐热门标签的传统企业提供参考,保持以不变应万变的心,商业主客观因素日日新,苟日新,又日新,不变的是积极拥抱变革进取心态,高效执行力,纠结穿西服打领带,还是短裤球鞋,则成为画蛇添足之举了。(完)

  苏宁从“买进卖出”零售商角色转型为追逐产业生态,除了商业模式的转型,也是企业文化深层次变革,把互联网从工具到思维,从工具到习惯,进而形成一种行为方式,从中也折射出苏宁的种种“求变”与“求不变”。张近东早期创业时曾提出“服务是苏宁的唯一产品”,可见苏宁努力寻求多领域商业变革,不变的是客户服务。

  幸福的企业都是相似的,不幸的企业各有各的不幸。苏宁转型模式不一定适合其他传统企业,也没有哪家企业能通过全盘复制他人商业模式实现成功。苏宁以前一直说客户,现在谈产业生态,表面上是经验模式的变迁,背后是迎合从思维,管理,到产业链变革等各种新变局,进而有效延续企业寿命和质量,进而实现基业长青,在当下正值互联网到互联网+”转型之际显得尤为重要。

  但是,互联网企业成千上万,基因往往大不同。阿里巴巴是中国传统的江湖文化,百度是典型的文化,腾讯是工程师文化,苏宁是零售文化……我们很难从穿西装领带,还是穿短裤球鞋这些标签来定义一家公司是否具备互联网基因,文化本来就应是多元化存在,当下企业文化重构更是要互联网时代的各种新玩法。

  换句话说,苏宁把生产、流通、消费、金融融为一体,同时也是把产业资本和商业资本、金融资本融为一体,这种转型可被视为深层次变革。此外,苏宁现在所形成的商业模式,包括全品类、全渠道、全客群的服务,不光是战略、商业模式,更重要的是组织的人力资源的管理,组织和人力资源的管理,这也是系统的变革。